当然，厂家是产品的制造商和市场推广的主要负责人，理应拿出较为成熟的产品或是较为完善的新产品推广方案，不应该把消费者培养和其他市场培育工作都交给经销商来做。在当下的市场环境下，单纯提供产品的厂家已经是过去式了。从精细化角度看，厂商关系的融合需重视以下几个要点：
　　第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度，这是不言而喻的。
　　第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入，协同操作，彼此以“虚拟”合作方式实现一体化。甚至可以从“虚拟”合作转为“实体”合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。
　　第三，构建复合型的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升。渠道满意是个动态、不确定的范畴。因此，制造商应动态把握渠道的期望，持续改善利益机制和文化机制。
　　第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。
　　第五，完善健全零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。
　　总而言之，厂家在渠道管理上追求精细化，这是一个追求持续发展的企业绕不过的“步骤”，应倍受关注与重视。

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